我不是一個培訓師，我更不是一個簡單的咨詢機構高管，我大學畢業以后干了兩件事情：一件事情是服務了以下的企業，包括PG、Pampers，家樂福等，都是與餐飲零售相關的企業，當時最大的家樂福、聯合利華、寶潔，更重要有一些食品類的行業，卡夫、瑞士聯、亨氏、Kraft，這些大的企業都有行業通路。對于我來說最大的榮幸是參與了恒源祥企業：這家企業只有200人，餐飲行業中如果有二三十家餐飲店人員基本就超過這家企業。赤字是參與這家企業的開始，從負債2.3億開始起步。
從國有退市之后就私有化的過程，從2002年開始，我在這家公司做了15年，結果200人的企業完成零售額近80個億。怎么做的呢？這家企業跟大家一樣沒錢沒資本，結果是什么呢？
雙11馬上到了，2019年的11月11號應該超過5個月，2018年11月11號這家企業在整個天貓平臺上一天4.4個億，4.4個億與這家企業有關嗎？既沒關系也有關系。沒關系是因為所有的備貨和庫存都不是這家企業，有關系是因為每賣出一件衣服與這家企業有關。4.4個億會收到2300萬的品牌授權費用/天，通過什么來完成的呢？怎么能夠成為非服裝類奧運會的贊助商，它怎么完成和驅動的呢？一年200個人獲得直接的品牌授權費用，通常說的毛利將近3.5個億到3.7個億，一共只有200個人。
要玩奧運會TOP的游戲，張家口的奧運會馬上開始了，現在贊助商序列在做申辦，起步價2000萬美金，配套預算大概6000萬到7000萬美金，這是一個品牌的游戲。恒源祥怎么做的呢？通過品牌杠桿和組織杠桿來完成的。
實際上，所有平臺的運營模式不僅僅是互聯網企業可以有，我們傳統的零售企業，尤其是我們的餐飲企業都可以有。它用三邊和多邊的杠桿來去完成整個體系的搭建，一邊是我們的消費者，一邊是我們所有的供應商，包括我們的供應鏈、零售終端，核心是我們整個的運營團隊。所有驅動的杠桿將會是我們的品牌。
大家實際上都會追問，企業怎么能夠持續地成功，尤其是在餐飲行業。餐飲行業的網紅店很多，怎么能夠成為百年老店并且獲得基業長青了，不僅僅是流量，不僅僅是一時的關注和一時的炫。對于企業的持續成功，關鍵是你要去理解整個消費者愿意在哪里付費，或者說消費者愿意在哪里持續付費，這就是如何去建設企業的戰略和資產。
今年，我們整個GDP肯定是超過14萬億美金了，那對于消費者來說，實際上我們從產品經濟到了商品經濟，甚至到了服務經濟。我待會兒會提到一家企業，大家都會解讀餐飲行業里面的標桿性的產業。只要人均GDP平均過1萬美金，整個中國的大市場將會從商品經濟往服務經濟走。商品經濟往服務經濟最大趨勢就是所謂的傳統大賣場一定會往下走。
產品經濟的時候，八九十年代的時候，所有系列生產大規模的成本和大規模的性價比為優先。
商品經濟就是以終端渠道為王，包括聯合利華、寶潔、家樂福都是商品經濟，盡可能呈現更多商品的陳列面。北上廣幾個城市過了服務經濟，可能到了品牌經濟，這里面最重要的點就是消費者的需求，消費者的需求從物質需求、情感需求到精神需求，尤其是情感和精神的層面。
整個消費者在購買和支付產品過程當中所要支付錢的一些大致額度的分配，產品經濟的時候，支付100元人民幣，產品經濟的時候在75元以上購買是物質需求（吃飽穿暖），服務經濟和品牌經濟的時候不再是為了吃飽吃好和穿暖穿結實，需要情感的關聯，甚至到了文化經濟，精神層面的物質需求會很少。舉一個例子，我們去宗教寺廟會買一支香，香本質的物質會議價嗎？你會為心里的愿望和宗教的信仰去支付所有的東西。
從產品、商品到服務，到品牌的規律。中國整個大市場都開始進入服務經濟，為什么很多人說服務經濟，所有的制造業和零售業要向服務來轉型。像北上廣深這樣的城市開始進入了品牌經濟和文化經濟，因為中國地緣的綜合度太大了，中國所有的行業都走過這樣的過程：低端突破、控制成本貿易、規模取勝、模仿創新。大家看看美國的零售行業，它早已在過去的幾年服務比重超過了52%，也就是說它不再是簡單去做一些所謂的制造規模的取勝。
Costco為什么打敗或者超過沃爾馬？Costco是零售企業嗎？賺差價的企業嗎？不是，Costco是一家服務于會員的服務企業，超過70%的利潤是來自111美金卡的會員費。Costco為什么毛利率凈利率控制在3.5%以下？這只是它零售的一端，與其說Costco是一家傳統的零售企業，不如說它是一家零售的服務企業，服務那些會員并且用零售的載體去提供服務，與高爾夫俱樂部沒什么區分，Costco服務一萬的會員，高爾夫俱樂部服務一千的會員。
對于未來所有的公司組織體系一定會產生這樣的戰略標簽。以使命為導向，產品服務為載體，以提升用戶體驗為核心，共同塑造品牌形象，創造品牌價值，分享品牌第一的網絡化和動態化的聯動平臺。只有三家企業怎么做聯盟品牌，你有供應商、配置商、廚師、會員和客戶，你圈定的平臺不僅僅是短短三家店里面的二三十員工，它本身應該形成平臺化和聯盟化的動態組織。
所有的產品僅僅是一個起點，無論是我們網紅打卡店，做蛋糕、茶、烤串等，產品是起點，運營是基礎，能力是關鍵，品牌是核心，基因是傳承。我主要想強調后三點：能力、品牌和基因。
無論你是處于OEM、ODM或者OBM，每家企業一定是2B到2C，哪怕是餐飲店的老板也是在2B的過程中完成2C。因為你有大量的合作伙伴，只有把合作伙伴服務好之后才能到2C。因為每家都有制造商，都有商家級的伙伴。后面的廚房，一個廚師長帶著六個的廚師團隊就是小B端。對于品牌和能力來說，當然需要有數據化的工具、網絡的工具和智能的工具，幫助你完成記憶，完成知識的篩查。
大家都是老板和高管，都喜歡用這樣的組織方式，大家處于頂部再一層層往下傳遞。實際上大家都能夠解讀的技術在過去十年是這樣的一個組織：業務團隊、共享平臺、戰略伙伴以及連續協調機制，都需要用平臺化的網狀結構來完成，當你的店和體系越大實際上完成的輪轉和關聯會越大。
組織的運營和組織戰略的發展，無論是一家店、10家店或者100家店一定會有一些戰略的組織原則。外部關系內部化、內部業務外包化、局部利益整體化和整體利益分享化。
喬布斯發布Ipad2的時候，它是IT和網絡技術高手嗎？不是。他說“你必須從客戶體驗開始，然后再回到技術上，除此之外，別無他法”，喬布斯認為自己學了宗教以后非常能夠解讀消費者體驗的需求，他不是一個技術大拿，他是消費者體驗極強的一個洞察。所以，他會去造出那么多我們所說的動人心魄的一些產品。這些產品為什么能夠動人心魄，它能非常好地切中客戶體驗。
所有餐飲的客戶體驗在哪里？餐飲客戶體驗的載體在哪里？因為所有的企業家都是高管和企業創始人的話，最大的挑戰就在于客戶體驗，而客戶體驗最大的載體是平臺，留下來的核心成果也是平臺。因為每個人都會忘了昨天吃的什么，就算請你去吃米其林三星的飯，味道一定會忘，但是那家店濃縮出來的印象或者形成印象的記憶是以品牌為載體的。
微軟CEO薩蒂亞納德拉，也很厲害，在未來的5-10年會成為全球的標桿式人。上個月微軟市值成功超過蘋果，成為全球價值最高的。他是比爾蓋茨以后的第三代領導人，超過蘋果1萬億美金的市值。如果這家企業排在全球GDP排在第17位，僅次于印度尼西亞，中國是14萬億美金。納德拉有一本書就是《Hit Refresh》，他作為CEO最重要的一件事情就是調組織文化的基因。這就是能力、品牌和基因。他說“最終，任何一家企業成功或失敗的原因，都是其現行文化基因的滯后反應”。阿里現在很成功，上個月完成了價值觀重塑，阿里的成功也是文化基因的滯后反應，當然很多企業失敗，你看看它怎么從一線掉下來，掉下來的原因也是文化基因的滯后反應，所謂BAT里面的掉隊企業，所謂傳統企業（大零售、大流通或者所謂的大品牌），甚至有一些500強的企業。它為什么會掉下來？只是現行文化基因的滯后反應。
一家企業在平穩的環境里面表現優異，還要在動蕩的環境表現優異，兩輪動態里面都能表現優異的企業只有2%。大家能夠讀懂科達、諾基亞，你就知道這些企業一定要死的。如果你懂迪斯尼的話，你就認為這樣的企業一定會成功。什么驅動企業的成功和失敗？對外品牌、對內文化。這兩塊都是由相同的DNA來進行轉化，所以品牌的DNA和組織的DNA構成了雙螺旋結構，形成了互為因果和互為始終。
實際上，在這個過程當中產生了品牌資產和組織資產核心的一個觀念。案列我解讀的方向與大家的方向有些不一樣。許小年是我論文的老師，他說海底撈去年上市的時候他錯過了，因為他經濟學家的稚念和邏輯。他有意識買海底撈的，當海底撈估值60多倍的時候，他認為憑什么估值70倍？他后來說自己錯過了。咱們比較海底撈與呷哺呷哺，為什么高那么多？一定是開店數量多，單價便宜嗎？顯然不是這樣的。海底撈今年的年報還少于呷哺呷哺100多家，只有400多家。店比你少1/3，價格貴一倍，做到市值四倍。
海底撈做對了什么？它是接近2000億市值的一家公司，它總共600家不到的店，今年應該會再多開100家不到。到現在為止，海底撈每家店的估值要超過3個億，憑什么？店不是它的，鍋碗瓢盆值3個億嗎？盈利的回報，上海年營業額最多3000萬一家店，隨便怎么算都算不到3個億，為什么會這樣？很多餐飲企業都在做組織能力的布局。
海底撈的圖形是組織激活，所有的店長從實習生一直升到店長，海底撈怎么完成了這么高的頻效？這個數字很驚人。5.5萬的單頻的頻效是多驚人？甚至海底撈的租金占比非常夸張的低，3%-4%，甚至超過了麥當勞。海底撈憑什么獲得這樣的租金，為什么獲得這樣的租金？有很多人說我是否要控制成本。在海底撈的年報里面進貨成本是高于呷哺呷哺，雖然有自己的供應鏈。這都打破了我們的傳統觀念，我一定要開店多，進貨便宜，供應鏈控制價低，并不是這樣，原材料成本比呷哺呷哺高，但是海底撈最重要的一點是租金低。憑什么海底撈的租金是呷哺呷哺的1/3，主要是品牌自帶流量，也就是海底撈的私域流量，這樣商場都愿意用1/3的租金給海底撈。
流量×轉化率×客單價×復購率等于銷售。我來大會之前，大家都說餐飲是否要做品牌。火鍋有區別嗎？你吃不出這是海底撈的火鍋，那是小肥羊的火鍋，那是呷哺呷哺的火鍋，火鍋是最無差別的一個東西，可能拉面和漢堡還有差別，火鍋是最無差別的，就在7%的火鍋餐飲里面誕生了第一家千億以上的企業。
海底撈市場關注度極高，所以海底撈會有流量的。海底撈在招股書里面“我們相信服務是鑄就我們品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟，并如此成功的原因”，海底撈不是火鍋品牌，它是餐飲服務品牌，一定會拓展其他的品類。海底撈每年都在做這樣的東西，這樣的東西會降低火鍋的毛利率嗎？沒有人說海底撈的火鍋特別好吃，沒有人說海底撈的火鍋特別便宜。預期海底撈是一個火鍋品牌，不如說海底撈是一個餐飲類的服務品牌。
所以說海底撈會有挑戰和機遇，所有的挑戰和機遇多會變成組織協同的機遇，品牌營銷的能力尤其突出，尤其是渠道下沉包括海外擴張完成品牌的滲透和全球化的增長。海底撈的組織管理體系是比較成熟的，包括品牌的溢出效應應規模而不斷擴大。歸根到底一句話：品牌和組織的內生性增長才是真正高質量的增長，憑600家不到的店就能夠達到2000億的市值，并且還有足夠的發展空間，就是以上兩件東西為海底撈達到內增性的增長和內生性的增長。
所以在海底撈的品牌運營當中，實際上它始終圍繞著客戶的體驗，并沒有太多去強調我的味道怎么怎么好，我的現場和購買怎么怎么便宜。所以對于芝加哥大學的資產學的教授來說，“所有市場估值-有形資產=無形資產”，左邊是2000億，無形資產就是品牌資產和組織的資產。無形資產有兩個并行不背的維度，這往往是我們在商業實踐中會被忽略的，對于逸馬集團來說我們現在聚焦于戰略咨詢企業的無形資產（品牌資產、組織資產）。
