今天的主題是《重塑創新：數智化賦能品牌零售》。目前我們談數字化、商業智能，這應該是非常熱門、非常時尚的話題。
我們國家有一個挺有意思的事，凡是比較熟悉、比較時髦的一些詞，大家講來講去就不太明白確切的定義了。我做企業數字化轉型有很長的時間，我發現我們對于一些企業商業創新的側重點是不一樣的。從昨天到今天，我看到有很多分享主題，差不多一半是在談企業數字化。如果把這個話題放到五六年以前，大家可以看到，隨著當時的互聯網、電商、移動互聯網的浪潮，絕大部分的企業都把數字化的創新聚焦在零售、營銷、終端、消費者等等。
但是在這些年不斷的變化中，我們發現越來越多的企業中，當經濟形勢發生變化時，當企業面臨的問題越來越多的情況下，不僅僅是零售和更多的創新點，而是要進行綜合的企業管理，通過數字化賦能，讓品牌零售取得更進一步的發展，這也是我們今天要探討的話題。
延續這個話題，在過去半年左右的時間，畢馬威咨詢跟阿里云一起合作，一起研發了一套診斷企業數字化能力的模型，并于一個多月以前，差不多是9月26日，在會議上我們共同發表了白皮書，叫 《共奏數智華美樂章：2020零售消費產業全鏈路數智化轉型白皮書》。大家可以在網上看到詳細的版本。
在白皮書上，我們針對企業現在面臨的方方面面的問題，以及新的技術、新的管理思想、新的架構，如何幫助企業取得更新一步的發展，都進行了全面剖析，并且我們總結為五大能力跟二十五個子能力。今天由于時間關系，我主要想把“五部曲”的大致思路及核心理念向大家進行介紹。
應該說所有的理念都離不開經濟大勢的影響，在座各位相對來說都是在這個領域比較成功的企業。不得不承認的一點是，在大踏步發展的過程中，我們享受經濟消費紅利、人口發展紅利，我們常常比喻說，國外的企業發展就像在爬樓梯，大家一步一步往上面踩，走得非常辛苦，也非常踏實。中國的企業發展更像是做電梯，我們走進了一個電梯的門口，就順著這個電梯往上走。當然我們不否認對于商業的眼光，以及視角對企業發展起到的重要地位。但我們也可以看到現在經濟形勢的變化，我們說中美貿易戰也好，跨界商業創新對我們傳統業務的起家也好，以及中國經濟數字上的硬著陸也好。在這幾波大勢發展的推動下，更多的企業從過往去尋求外力、修煉外功，現在都變成了修煉內功。
以前談數字化創新，我們想到的都是標新立異的動作，更多找一些爆款。我們今天隔壁是餐飲的論壇，最近我們看到很多網紅店，但這里面有多少是真的可以賺到錢，可以保持長久生命力的？非常少。而且隨著人力成本的提高、營商成本的提高、綜合獲客成本的提高，我們會發覺越來越難的一點，在營銷層面上有切切實實的創新可以帶動。因此，將來的企業一定可以通過數字化的賦能，向修煉內功方面進行發展。
這個過程中有幾個角度。首先會從傳統單向鏈式的價值鏈向全鏈路環式價值網發展。
這周一的時候，我跟我們的團隊在北方走訪了一家全國數一數二的嬰兒奶粉品牌商，這家企業非常成功，去年營收接近200億左右，應該是國內排名前三的。但是當我們深入去看這家企業的時候，我們會發現幾個問題。首先他們必須保持供應，不能斷奶。并且有保質期的限制。我們深入分析他們的貨物周期會發現，從生產下線一直到一級經銷商進入他們的庫存，這個周期大概是七天左右。但是從一級經銷商一直到終端消費者拿到手中，這個庫齡長達50年，這還是國內一家數一數二品牌商的狀態。
這當中有很多原因，包括銷售出于業績的壓力進行壓貨，對產供銷整個鏈條沒有主導權。采購也是一樣，有包材的問題。但這些問題出在哪里？以前我們可能會找很多借口，很難把握快消品行業終端和渠道的數據。但這個時代數據不是少，而是太多了，不知道如何使用。就拿剛才的場景來講，因為我們的系統越來越成熟，電商的數據是企業時時刻刻可以抓取到的，終端同樣可以通過消費者掃碼的方式，通過導購員、移動終端的方式，采集到各種各樣的終端數據。所以我們可以看到，在大數據時代，其實是不缺數據的。更大的問題是像我剛才講的問題，企業的組織、企業與職能之間銜接的關系和流程是否通暢，是否真的是以績效考核為導向處理業務的，這是一個趨勢。
第二點，人貨場的重新定義。人貨場是品牌零售的核心理念，前互聯網時代更多談的是貨和場的問題，我們常說好的選址是成功的一半，我們談的是如何進行更好的產品設計和經營。后來我們導向人的問題，更多看消費者的洞察，更多考慮如何拉新、如何獲取新的消費者。
前幾年會有這樣的思想，認為資源和空間是無限的。幾年前有一本書叫《富足》，傳統經濟學的理念都是說，在資源有限的貧瘠經濟學里，但隨著資源的擴張，隨著互聯網高維的拓展，很多資源變得非常容易獲取，但其實現在互聯網上的獲客成本越來越高，消費者的時間變得空前寶貴。而我們在互聯網上的每一個廣告欄位的價格，也變得越來越高。這種情況下，人貨場再次面臨空前的緊缺，又回歸商業本源了。
最近馬上要雙十一了，我走訪了很多企業。很多企業說雙十一現在根本就不是企業主動營銷的概念，雙十一的營銷策略變得越來越被動，也就是說企業不得不去做。但因為雙十一，要承擔更高的營銷費用，會有更多的庫存積壓，要承擔更高的物流費用。就在昨天，我走訪了國內一家龍頭型的托盤租賃企業，目前他們在跟京東談，因為京東雙十一的量非常大，要求他們備更多的托盤。但他們拒絕了，因為他們本身跟京東有很多年的合作關系。
他們認為，今年雙十一的量已經無法支撐了，背后有大量的成本，以及未來在這么混亂的物流環境中，他們的資產安全如何得到保證？企業會面臨方方面面的考慮。
第三點，技術價值的重新定位。（PPT圖示）中間這張圖，從行業數字化的角度評判了各個行業的優先級，從行業布局來看，大家普遍會得到一個認可，這個數字是來源阿里的數據分析。也就是說，目前數據最成熟的行業是互聯網行業，越來越貼近消費者和終端的行業會越成熟，其次是零售消費、生活服務，再其次就是傳統的金融、政務、醫療、交通、運輸、制造工業等等。
因為畢馬威是全行業覆蓋的，我們會看到現在所談的很多在零售、消費服務、生活服務當中的一些理念，逐步在往金融、政府機關的職務中進行延伸和拓展。比如銀行，不管是于公于私，這是我們打交道最多的一個行業，但我們也知道銀行是最難打交道的。我們以前給銀行做營銷管理的時候，會發現營銷不是問題，風控才是最大的問題。銀行里有一些弱的項目，現在逐步走出來做營銷了。這幾年隨著經濟大勢的影響，各行各業都面臨壓力，銀行非常傳統的金融業務，現在也逐步從原來的坐商體系向行商體系進行發展，也在逐步做消費者洞察。
綜合起來看，是需要用數字說話的，要改變傳統的經驗主義，這已經成為企業的常態了。
在這個大環境下，我們跟阿里合作，開創了全鏈路數字化的布局。我們認為，數字化轉型已經不再是去找一些亮點了。以前企業都希望我們提供的咨詢成果是找到一個可以在市場上獨占鰲頭的創新點。但現在更多是看如何在其中遺漏補缺。
（PPT圖示）下面講一下“五部曲”。
一是決策智能化。當企業業務和數據比較成熟的情況下，可以給到管理層更完整的報表。但現在用數字化武裝整個企業，第一個武裝的是高管，是決策層；
二是業務數據化。傳統靠流程圖定義流程，把每一個細節動作都進行管控的模式可能是存在問題的，而且在每一個流程節點，更多的是場景化的思維，用數據化賦能的方式指導企業的運作、業務的在線化；
三是運營在線化。不僅僅是把傳統業務從線下搬到線上，在這個過程中我們會發現，從企業各個經營環節、流程節點上都在進行在線化運作；
四是觸點數字化；
五是基礎設施云化。云計算不僅是企業算力的改革，而是企業對綜合數據資源進行充分運用的過程。
我們又細化了二級能力和指標，對每個環節都進行了剖析。當然這二十五個指標都有相應成熟度的評價。在這個環節中，我們并不是要找亮點，發覺更多的商業機會。而是我們會認為，未來企業的數字化運營已經成為了新常態。我們跟阿里云有深度合作，利用畢馬威長期的咨詢經驗以及對各行各業的業務洞察，結合互聯網公司充分的數據資源，共同進行開發，共同與企業進行探討。發現了企業的這些問題后，我們會通過五部曲的賦能，讓產業進行全鏈路價值重構。
發現了問題，就要解決問題，這個是覆蓋在11個領域中的，比如平臺、運營、商品經營等等。這些點里面的內容非常細，大家可以在網上看一下我剛才說的白皮書的內容，這是我們現在主要探討的經驗及理念。
為企業解決方方面面的問題，也不光是畢馬威、阿里云做的，阿里云有很多企業積累，畢馬威有很多行業積累，兩方面相結合，可以給到企業更深度的服務。同時，我們跟更多的生態合作伙伴相結合。未來的數字化體系不僅僅是傳統的大ERP、大財務，而是后中臺的應用，有更多行業化的應用會出現，這些應用并不只是畢馬威或者阿里云單方面所完成的，有更多的生態合作伙伴會加入到其中，給不同行業的企業提供整合性的服務。
最后，從整個方法的角度，我們也要做一個廣告。從9月26日發布白皮書之后，也有30多家企業找到我們進行深度合作。我們分成幾步來看。
首先，我們剛剛向大家展示了商業模型，通過模型，我們可以啟動輕咨詢能力盤點，通過調研、Workshop等方式可以對成熟度進行分析，發現其中的能力和缺陷點，但這個咨詢是免費的。
第二，進行深度轉型規劃。看一下哪塊的數字化能力有欠缺，可以結合企業內部的實際，根據我們的組織、流程、績效體系，搭建未來數字化轉型的大愿景。
第三，數字化技術落實，可以分布推進各項基礎設施的建設。
第四，持續運營。這是目前我們在不斷推廣、不斷實踐的。我們說企業在創新，咨詢行業也在不斷創新。這個創新的焦點在于更廣泛、更新穎的合作模式。
